Grandes empresas parecem ter facilidade para aceitar péssimos resultados. Elas são tão grandes, que pequenas falhas fazem não afetam o andamento do navio. E se a empresa alcança bons resultados, cria-se um clima feliz que facilitam aceitar o fraco desempenho em alguns projetos, produtos ou BUs. Quando o ano fiscal coincide com a fim de ano, o espírito festivo e as esperanças para o ano novo também ajudam a aceitar péssimos resultados. O prejuízo de um projeto específico, pode parecer pequeno quando comparado com o desempenho geral, seja este bom ou ruim. Então as perdidas são contabilizadas, os balanços fechados e vida segue no ano que vem.

Os relatórios de desempenho costumam trazer anexados um largo conjunto de criativas desculpas e justificações. As vezes executivos são piores do que crianças dizendo que o cachorro comeu seu dever de casa. Algumas desculpas típicas são culpar a economia e o desempenho mercado. É quando se escuta que “o mercado não se comportou como esperado”. Culpar provedores é também muito comum. O fornecedor não entregou na data esperada, por tanto não foi possível desenvolver o necessário para entregar o produto ou projeto, e assim por diante. Quando os resultados são sempre bons, uma patologia particular acontece. Os executivos podem se sentir confortáveis com um desempenho medíocre. Os resultados são sempre bons, então está tudo ótimo, desta forma se acomodam numa mediocridade confortável.

Relatórios de desempenho não são somente sobre números, eles vêm com atitudes e pensamentos enviesados que afetam a interpretação dos números. Faz parte da nossa natureza querer culpar alguém por resultados decepcionantes. Quando se tem à disposição algum fator externo, seja este real ou subjetivo, culpa-lo parece mais conveniente (de aí que culpar o mercado parece “logico”). Contudo, executivos são contratados entregar resultados, não desculpas. Ninguém contratou eles para serem “desculpa-tivos”, sempre tendo uma justificação baixo a manga. Os seguintes conceitos ajudam a definir regras do jogo que previnem o desfile de desculpas no fim do ano fiscal.

1) A missão do executivo não é resolver problemas, mas preveni-los. Este conceito vem desde Taylor e reforçado por Peter Drucker. Uma atividade chave na gestão é planejar com antecedência como alcançar objetivos. Porém, isto também implica planejar para administrar qualquer coisa que possa nos desviar do caminho! A partir desta ótica, seria aceitável culpar os atrasos do fornecedor pelo mal desempenho? Porque isso não foi considerado no planejamento? Alguma contingência ou algum plano B somente por precaução? Podemos culpar o recurso chave quem se demitiu ou ficou doente? Estas coisas acontecem, não podem ser aceitas como “inesperados”. Os melhores executivos são aqueles armados com um bom planejamento. Definido no começo do ano que estes tipos de “justificativas” não serão aceitas, elevada a exigência para um nível superior, a uma altura na qual os executivos devem ser mantidos.

“Mas nós esperávamos o mercado crescer x%, mas não aconteceu”. Mesmo assim, o desempenho mercado é monitorado a cada mês. Qual é a desculpa para não rever o objetivo ao longo do ano? Independente das desculpas, no fim do ano sempre haverá empresas publicando bons resultados. Alguém estará fazendo os negócios que outras não fizeram. O vento é o mesmo para todos. Seja em oceano azul ou mar agitado, o desempenho da companhia dependerá da habilidade para ajustar as velas e chegar ao destino, e não na habilidade para culpar o clima.

2). Aprimorar a definição de objetivos. Sabendo que executivos são criativos e convincentes, qualquer pequena fenda que for deixada na definição objetivos, servirá de porta de entrada para as justificações dos resultados desapontadores. Ajuda a prevenir esta situação definir melhor as metas, não deixando espaço para desculpas. Ilustraremos com um exemplo. O relatório diz que um produto não foi lançado porque o TI ou operações não fez o desenvolvimento técnico. Pergunta 1 quem era responsável para entregar o produto, TI ou operações, ou a BU? Pergunta 2: qual era o objetivo: o lançamento do produto ou atingir R$x milhões de receita através da venta deste novo produto? No que respeita a alta gestão, esta BU está devendo os prometidos R$x milhões de receita.

Outro exemplo para ilustrar melhor. Os executivos reportam: “Nós entregamos a receita esperado do projeto/produto. Infelizmente o BAU não foi bem”. Qual era o objetivo? O objetivo era a receita do último ano mais a receita do novo produto/projeto receita. Se a receita da BU no último ano era R$1 mi, e com este produto se esperava outro R$1 mi, o esperado desempenho deveria se R$2 mi. Com menos do que isso as desculpas vão chover: a BU culpando o projeto equipe, equipe culpando o BU, ou ambos dizendo “Sim!, o projeto foi um sucesso mas BAU não foi bem. O resultado foi de R$1.5 mi e desses, R$1 mi foram do projeto, juramos que sim!”. A chave para evitar estas explicações é limitar o espaço para desculpas na definição do objetivo.

3) Mediocridade confortável.

Alguns negócios não exploram todo seu potencial porque estão satisfeitos com uma receita razoável. Os relatórios mostram bons resultados, tudo parece ir por bom caminho, mas no longo prazo pode condenar o negócio. Esta patologia corporativa acontece quando, por exemplo, a definição de clientes alvos limita a oferta de serviços a todo o potencial do mercado. E nem se preocupam quando competidores exploram o espaço deixado, total, eles não estão olhando para ele. Até que é demasiado tarde.

Um exemplo disto aconteceu com os operadores de TV a Cabo na América Latina. Eles estavam satisfeitos oferecendo serviços somente as classes privilegiadas. Durante anos a receita foi boa. Até que novos provedores ofereceram serviços para todos os públicos, duplicando receitas rapidamente. Quando definindo um objetivo, as premissas por trás deles devem ser devidamente confirmadas, para evitar cair numa mediocridade confortável.  

4). Esteja atento aos aspectos comportamentais. O cérebro humano é não tão racional como gostamos de acreditar. Psicólogos e economistas comportamentais nos contam que atitudes e vieses cognitivos afetam as decisões de negócio, como definição de objetivos e o desenvolvimento da estratégia. Durante o baixo desempenho é possível reconhecer atitudes comuns, considerado pelo autor como “pecados capitais” dos executivos: excesso de ambição, arrogância, abstinência, ignorância racional e fraudulência. Por exemplo, uma situação comum é ser “excessivamente otimista” durante o planejamento. Depois, resultados medíocres aparecem durante a execução ao longo do ano, (“Culpa do mercado”), seguido por uma súbita “recuperação” ao fim do ano, que ajuda a atingir o objetivo.

Atitudes como a “ignorância racional”, a qual consiste em não ter suficientes dados para apoiar nossas ações, afetam nosso desempenho. Um exemplo simples é usar o achismo para fazer decisões de milhões de dólares. Então vem as desculpas em o fim de o ano.

Um exemplo de fraudulência é ocultar as más notícias, varrendo problemas para debaixo do tapete. Os vises cognitivos e as atitudes são parceiros no crime. Exemplo, o pensar com o desejo é um processo mental que acompanha a atitude de excesso de ambição durante o planejamento. Arrogância pode se materializar na insistência em adotar a primeira solução que apareceu, e depois ignorando os fatos que indicam que essa poderia não ser a melhor opção. Apoiando esta atitude, o cérebro oferece o “viés da confirmação”, a qual consiste em subestimar os fatos que contrariam nossa opinião, enquanto destacam aquelas que o apoiam. É como torcedores de futebol argumentando sobre qual equipe é a melhor. O mesmo acontece quando se escolhe a primeira opção que aparece. A recomendação para estes casos vem do Napoleão: tomar decisões apoiando-se estritamente em dados e análises profundas, desconfiando da nossa mente e evitando decisões emocionais ou apressuradas.

Considerando estes fatores, poderemos compreender melhor porque, quando Microsoft adquiriu a Nokia, os executivos desta última, seguros de ter feito tudo da melhor forma, não conseguiam enxergar o que deu errado. Prevenir desculpas no fim de o ano exige dominar estas dicas, aumentar a responsabilidade pelos resultados; não aceitando desculpas subjetivas; limitando o espaço para desculpas aprimorando a definição dos objetivo; compreendendo que bons resultados podem disfarçar uma mediocridade confortável e lembrando que atrás das desculpas para o mal desempenho existe uma estão combinação de atitudes e viesses cognitivos. 

Empresas falham mais na execução do que no planejamento estratégico. Estrategistas corporativos devem compreender como estes fatores se combinam para corroer a execução, afim de evitar as desculpas no fim de ano.